2019-11-06

中民投国际CEO陈金汉:挑战中成长

  Accept the challenges so that you can feel the exhilaration of victory.(先有挑战之难,后有胜利之喜)
——George S. Patton
 
  巴顿将军的这句话,也许是中民投国际新任总裁兼首席执行官陈金汉(Raymond Tan)职业生涯中的深刻感悟。在他的职业生涯中,“挑战”和“成长”是交替出现的两个关键词。
中民投国际总裁兼首席执行官陈金汉(Raymond Tan)  
  2008年金融危机期间,他当时所在的公司面临债务危机,市值一度低至2000万新币。但经过艰难的重组、引战,短短几年内,公司不仅起死回生,市值更增长到了20亿新币。作为核心团队的成员,他参与推动了这一“miracle”的发生。
  在这家公司最安稳、成长最迅速的时候,他接受了另一个挑战——2015年加入中民投,成为中民投国际新加坡总部的一号员工。从CFO到CAO、CRO,他经历了中民投国际4年来从22亿美元注册资本金增长至80亿美元左右总资产的过程,也参与了最核心资产国际再保险集团思诺的并购项目。目前,中民投国际团队成员来自韩国、新加坡、马来西亚、爱尔兰、中国,业务网络覆盖美国、瑞典、哥伦比亚、新加坡等地,实现全天候24小时运转。  
  现在,中民投“二次创业”,中民投国际正是搭建国际平台的重要力量。陈金汉作为中民投国际新任总裁兼首席执行官,将再次迎接挑战。面对挑战,“信心很重要,也很脆弱。”他说,你必须相信可以做到,才会迸发出能量,最终实现突破。不仅自己相信,还在尽一切努力让团队相信,让被投公司相信,让全球业务涉及的各地监管机构相信……
  陈金汉毕业于新加坡南洋理工大学,为新加坡注册会计师及国际注册内审师,同时是新加坡公路安全理事会(非盈利机构)成员、荣誉财务主管及财委会主席,曾任中民投国际副总裁、上海实业环境控股有限公司首席财务官兼董事局秘书、德勤会计师事务所审计师等职务。
  以下来自陈金汉的分享:  
  关于成长
  离开上一家公司时,它正处于增长的高峰,但中民投国际让我看到了太多的可塑性、可能性。在新加坡,中民投国际这样的企业并不多,因此它在新加坡设立旗舰平台,对我非常有吸引力。对于能够借助自己的经验与优势助力中民投的国际业务发展,我感到兴奋,也有点压力。
  最初,作为一号员工,什么都得从头开始,但我喜欢这样的挑战。从一个人开始,慢慢地变成两个人、三个人、四个人,从没有办公室,到十几平米的小房间,再到正式的办公室,我经历了它从0到1的整个过程。这对我来说也是特别难忘的经历。
  过去四年多,我的职责也有很大的变化。一开始是中民投国际的CFO,主要负责与财务相关的事项,但后续因为岗位调整,出任了CAO、CRO等职位,开始负责辅助思诺的管理和新加坡办公室的运作,然后现在是CEO。
  我感触最深的是,不管是在中民投集团还是国际,每位高管、员工都对事业抱有极大的激情。尤其是国际板块,当时组建的时候, 大家来自不同的地方,都满怀着一个希望,就是充分借助自己的资源、经验来打造出一个优秀的中民投国际。即便现在,公司面临较大挑战,也可以感受到中民投上下,在应急委的带领下,大家都带着“突破难关,再出发”的精气神在做事。
  关于挑战
  加入中民投之前,我在一家新加坡的水务公司工作。它原来在凯利板上市(注:凯利板为新加坡交易所推出的上市平台,主要面向快速增长、盈利规模较小的企业,类似国内的新三板),金融危机期间,遇到了债务危机,很多银行、债权人都想撤,市值最低的时候只有2000万新币左右。
  当时为了引战,我们接触了很多企业。最大的挑战是怎么让投资人相信我们可以做到,我们是有前景的。最后我们锁定了一家境内企业,正好他们非常看好基建投资,特别是水务环保行业,因此双方找到了契合点。
  重组完成之后,又花了2-3年的时间来发展公司。我记得,当时我们想要引入大的基金,但因为在凯利板,市值小,资方根本不会进来。我们决定由凯利板转主板,那时候转主板非常困难,第一次向交易所提出申请,马上就被拒了。但我们没有放弃,跟交易所谈了很多次,对于他们的问题、质疑,进行了契而不舍地沟通解释。最终成功解答了相关的问题,顺利地转成主板,这才启动了第二次发展的机会。
  接下来就是一轮一轮的融资,投资方中还有包括数家国际知名基金及国家主权财富基金。3年时间里,市值从2000万新币增长到了20亿新币,我作为核心团队成员,促成、见证了整个过程。现在回头看,就会觉得“幸好当时咬紧牙关了”。
  在中民投国际,这样的感觉曾出现过两次,分别是在思诺保险和Skandia的并购完成那一刻(注:思诺为全球再保险集团,Skandia为拉美养老金管理及保险公司,均为中民投国际被投公司)。收购思诺保险的过程中,不仅前期要跟交易对手进行激烈的谈判,后期还要通过一系列非常艰辛的监管审批程序,如何让各国监管机构信任来自亚洲的一家刚成立的投资公司是一个重大的挑战。记得当时涉及了全球十几个国家的监管机构。申请监管批准的九个月里,每天都会有新的挑战出来,团队都是一项一项地去克服的。收购Skandia也是这样,整个项目从接触到完成用了近两年的时间。  
  当然,并购完成只是一个开始,接下来,是如何更好帮助被投公司发展。
  目前,中民投和中民投国际都面临着挑战。如果说这时候有什么是最难、最重要的,应该就是正确地传递正能量的信息。不仅仅是对外部的监管机构,还有对被投公司管理层、相关客户群、合作伙伴……要给他们足够的信心,继续相信及支持我们。
  我们过去几年的经历也证明了,只要齐心协力,很多的挑战都是可以克服的。大家一定要有这样的信念。人生很多时候是这样的,当下觉得“没办法,解决不了了”,但过五年、十年回头看,又会觉得这是一个美好的经历,也感谢当时没有放弃的自己。
  当然,能够挺过那段日子,一个是靠信念,另一个是靠变通。在挑战出现的时候,那些所谓成功率超过50%的解决方案,你在第一天就能想到,但因循守旧根本解决不了问题。这时候怎么办?那些我们原先不值一试的方案,在走到尽头的时候,就会被迫去尝试。你越尝试,越觉得可行。原来你以为这个方案的成功率只有10%,但尝试之后,会发现成功率也许是30%,甚至50%。
  关于团队
  我们是一个非常年轻、高效的团队,十多人,平均约35岁。团队中,有约一半是从初创的时候就加入的,也有很多在公司超过2年的。
  我们也是一个非常多元化的团队。有金融保险专业团队、中后台,涉及运营、合规、财务,许多是从事务所出来的,也有较丰富的国际化经验。团队成员来自韩国、新加坡、马来西亚、爱尔兰、中国,业务网络覆盖美国、瑞典、哥伦比亚、新加坡等地,不同文化背景的碰撞,会产生不同想法的火花。
  我经常在想,在中民投国际这样的机构里一年的经历,可能抵得上在别的机构三年。在中民投国际,不论是中层还是基层的员工,可以很直观地感受到决策层的思路,非常有利于个人的成长。如果是在特别大的企业,每个员工管的东西就那么一小块,看的也是一小块,再做十年都很难有突破性的成长。因此没必要聚焦在眼前的辛苦,挑战很快就过了,而且一定会过去,但这些经历给你带来的成长谁也带不走。 
  关于发展
  目前中民投国际的发展定位,仍然是坚持做保险金融的国际投资平台。经过四年努力,我们的主要资产已经有了思诺保险和Skandia。思诺保险的主要业务在欧美,Skandia则是在拉美,其业务还涉及养老金、资产管理、寿险等,管理资产规模超过百亿美元。
  我们不是单纯财务投资,而是要支持及帮助被投公司的业务拓展战略,充分发挥平台的效应和优势。比如思诺,在收购之后,我们一直支持它发展不同的险种及产品,以更好的平衡整体的资产组合。
  在完成基本布局后,对于盘活提升资产,主要有两个侧重点:
  其一,开拓亚洲市场,特别是中国的市场。我们有一个理念,是将被投公司的专业能力与亚洲及中国的市场相结合。作为亚洲背景的股东,我们也能够帮助思诺与Skandia更好地探索亚洲及中国市场的机会。
  在过去一年,国内保险金融领域已经慢慢开放,今年中国的养老金市场也开始对境外企业开放。思诺在保险领域有数十年的国际市场经验,在风控、定价机制和产品设计上都有非常大的优势。Skandia在哥伦比亚、墨西哥都是排在前几位的养老金及资产管理公司。如果能来亚洲及中国进一步发展业务,相信是非常好的机遇,也将助力于提升中民投国际和被投企业的整体价值。
  其二,借助稳定的平台,来协同扩展业务,打开新增长点。比如,亚洲有很多科技平台,在fintech和区块链上的应用及探索都领先于很多国家。所以我们在考虑寻找潜在的合作伙伴,将新兴的科技与商业模式引入现有区域网点,并借助现有的稳定平台,逐步地在当地推广、落地。 
  我们对于这些被投公司抱有很大的期望,也很希望能够为他们带来更好的发展。这些公司及其所在的经济体都具有很大的潜力,这也让我们更加期待未来的旅途。