2020-05-18

中民投被投企业科瑞物业:企业跨界遵循什么逻辑?

  “跨界”一词大家并不陌生。近年来,很多企业都在跨界,盖房子的去养猪,卖摩托车的去做乐器……

  在疫情期间,跨界变得更加频繁,奢侈品巨头改产洗手液,车企生产测温仪和呼吸机,快递企业跨界做外卖,幼儿园临时“转行”卖早点……​

  这些跨界的背后,遵循着什么样的商业逻辑?

  在最新一期的“未来读书会”上,科瑞物业副总经理周波用多个成功的实践,详细地阐述科瑞物业在跨界经营方面的思考。

  用周波的话来说,“企业跨界应该像圆规一样,一个重心始终在本业上,否则就是改行”。

  从科瑞的跨界实践中,我们也许能够了解企业们跨界的秘密。

       周波为上海科瑞物业副总经理,1997年便进入物业领域。周波同时是上海市物业管理行业评优专家,上海市物业管理行业招投标评审专家,上海市政府采购中心招投标评审专家,上海市物业管理分等收费标准课题组成员,上海市学校物业管理规范地方标准课题组成员,英国皇家特许测量师学会会员。

  科瑞物业为中民未来被投企业,同时也是国内商办物管领先企业。以下整理自周波的分享:

  大家好,我今天分享的题目是“物业企业的跨界经营”,内容来自于《美美与共:做物业服务集成商》这本书。这本书中记录了科瑞物业在管作分离方面的实践以及跨界经营方面的想法与实践,同时也记录了科瑞的18年历程。 

  科瑞对于跨界业务有自己的定义,就是以物业的本业为基点与相关行业结合,就像圆规一样,一个重心始终在本业上。今天的分享,我会从战略思考、探索、实践和远景四个方面阐述科瑞的商业逻辑。

  一、行业特点引发的战略思考

  科瑞为什么要跨界?其实,物业行业因为自身的三个特点,是存在瓶颈的:

  第一个特点是同质化的业务。各家物业管理企业,特别是头部的几家,都有ISO9000的质量体系认证,但这一现象同时反映了行业的同质化。

  由此就引出第二个特点,低价竞争。同质化的业务带来的竞争必定是低价竞争,因为同等标准你要选性价比高的。

  第三个特点是符号化的身份。整个社会对物业行业有一个大的定位,物业适合做保安、保洁、绿化工程、客服,但如果开始推销理财产品或保险产品,就会被认为不专业,因为符号化的身份太明显。

  因为这些自身的特点,科瑞在设计跨界经营的时候,首先考虑到的就是差异化业务,并由此形成核心竞争力和多元的增长点。

  另外,外界人士对于物业管理不太了解,往往认为物业有一些并不存在的优势,这也是我们做跨界之前需要认识到的。

  首先,物业有门户的优势,但没有线下优势。物业每天确实是和所有的客户在打交道,但做快递、送外卖这些事情绝对不是物业的优势,因为这些事情根本不需要通过物业。可以这么说,凡是可以to c的业务,物业公司几乎不用去碰,因为没有市场、更没有优势可言。 

  第二,我们有跨界转化的潜力优势,但不是简单的+互联网的优势。我强调只是潜力。为什么?因为有些业务确实有潜力、有市场,但目前还没有一家物业公司去验证。比如居家养老,物业公司做居家养老的护理没任何优势,但可以做助餐或者应急响应,很少有行业像物业一样365天24小时随时响应?另外,不要过多地期望与互联网结合能带来很大的改变,最核心的还是做好产品设计。

  第三,有资源整合的优势,而非拥有控制资源的优势。物业公司并不拥有资源,小区里没有一平米是物业公司所拥有的。但物业有资源整合的优势,比如商户的资源、租金水平、合作期限等等,这些信息是物业能够掌握并提供的。

  第四,法律边界和物业服务的公益性。根据现有法律框架,物业企业在某种角度上是社会服务型企业。但从政府角度,它又是一个市场化的行业。这种矛盾就为物业企业开展业务带来了局限性。有一些业务可能要换个身份去做。比如,社区养老机构需要值班的人,物业也需要晚上值班的人,那物业企业能不能把夜间值班的监控岗外判给养老机构,双方各承担一部分的成本。这样的做法,即满足了法律边界的问题,又实际地产生商业价值。

  二、跨界业务的探索

  如果从物业端设计跨界经营,物业行业有什么优势呢?

  第一个是成本优势,能实现跨界岗位的人力资源共享。

  物业公司最多的是什么?是人。

  这些人员的成本逐年增长,并且不能省。我97年刚入行的时候,还没有很多高科技。以现在的科技,通过技术改造,把一个门改成无人值守,至少能省下4个保安。但物业又是一个非常怪的行业,减人增效对于很多的制造业是有价值的,但在物业行业却行不通。比如刚才所说的用技术手段替换保安,业委会马上就会来跟你聊,都自动化了,为什么我们还要交费?

  所以,为了维持它的利润,它又必须要养着这些人。反过来,这些人也带来很多的好处,那就是碎片化的时间。4个人干的活,现在通过技术手段,一个人就能干,还有三个人的工派什么用?当然可以干些其它的事情,比如养老助餐。

  第二个是转化优势,能实现跨界业务的信息资源共享。

  物业公司有门户优势,小区里哪套房子空了,哪套房子到期了,哪个老人家里有护理需求,物业公司都知道,并且应该知道。这些信息资源就可以转化为新的优势。

  第三个是竞争优势,能实现跨界开拓的关联业务整合。

  跨界业务的开拓,某种程度上是有利于市场的承接的,比如国际五大行在一个项目的投资甚至开发阶段,就已经介入了,参与了市场调研、市场分析、推广等等,有了这些前期业务的铺垫,就很自然地承接了物业管理项目。

  这些跨界所能带来的,是人员成本降低,服务效率提升和工作收益增加。

  三、跨界经营实践

  科瑞跨界经营有一个实践——韩国汉拿山项目。 

  这个项目一共400套别墅,常住也就是10套到20套之间,也就是说入住率为5%。如果是一个传统的物业项目,5%入住率根本不足以覆盖成本,那我们大老远地跑到韩国去管一个亏钱的项目有什么意义呢?于是我们开始做资产管理,从业主处租房子进行运营,租金回报35000元/90天,其余时间供业主自住使用,这样算下来年化收益约4%。

  从2018年开始,这个项目的度假村收入已经超过了物业费的满负荷收入。作为我们的跨界经营,我们完全可以设想一下,度假村的前台其实就是物业的客服,客房保洁其实就是物业的保洁,迎宾其实就是物业的保安。我用了一套班子做了两件事,物业的成本降低了20%,人员成本,度假村的运营也降低了20%。19年开始这个项目就已经产生利润了。

  科瑞正在把这样的模式复制到国内来,包括海南岛在内的旅游风景区运营度假村的业务。从物业端来看,这样的实践带来的是岗位共享、销售收入增加、入住率提升、纯物业服务向物业经营转型、低入住率别墅项目盘活。 

  对科瑞来说,这也是一个新的核心竞争力。

  四、跨界经营远景

  科瑞的跨界业务是有门槛的,只有满足了下列四个标准,才能称之为跨界经营。 

  第一,经营和持续。为什么科瑞不做写字楼居间业务,因为它是一锤子买卖,经营不可持续。 

  第二,模式可复制。科瑞在全国三十几个城市有分支机构,当然要考虑模式的可复制性。在上海能做,但其他城市不能做,肯定是不行的。 

  第三,物业可参与。没有物业的参与,就超出了圆规的范围,那就是改行。

  第四,科技可赋能。很多业务并不是没有科技就不能做,但通过科技赋能,它能得到更大的收益。

  中民投一直在打造学习型的企业文化,类似未来读书会这样的活动,就是希望打造沟通的平台和载体,形成一种学习分享、交流、探讨的氛围,促进思想的碰撞和交流。

  对于一个不断迭代的企业来说,学习永远在路上。