每家本土巨擘企业都有其独特的本地市场制胜之道，融合了远大的志向、深刻的洞察、出色的能力、特定的市场环境和辛勤的工作。正是这些因素推动四川海底捞餐饮股份有限公司的火锅宅配服务在中国市场上大获成功，并帮助Quala公司在哥伦比亚的能量饮料市场中迅速战胜红牛。
同时，波士顿咨询公司（BCG）本土50强巨擘企业展示了六项特质（参阅图）。这些特质帮助它们在本地市场获得竞争优势。其中四项特质与这些企业在新兴市场中所采取的业务模式息息相关，即：满足客户和本地市场的需求；充分利用数字技术；高速运营；适应不确定因素和具体情况。包括“打造人才引擎”和“建立卓越的职能”在内的另外两项特质体现了本土巨擘企业的快速发展态势，有助于本土巨擘企业打造那些通常只有跨国公司才具备的世界顶尖优势和技能。
满足客户和本地市场的需求
本土巨擘企业不但对客户有着深入的了解，而且知道如何赢得客户的青睐。本土巨擘企业能够发现新的客户群体、客户未得到满足的需求以及本地客户的特点和习惯，而这些都是其它企业所没有认识到的。最重要的是，本土巨擘企业知道如何通过高性价比来迎合新兴市场不断增长的中产阶级和富裕消费者的需求。它们还努力克服新兴市场的制约因素，为客户提供超一流的服务。
案例
Shriram Transport Finance。这家于1979年在印度成立的公司致力于为小卡车车主提供融资服务，这一客户群常常被其它金融机构所忽略。该公司在成立之初主要是为新车提供融资服务，但很快就意识到此类车主无力承担新车费用。因此，该公司决定进军二手卡车融资市场。
如今，Shriram Transport Finance已拥有600多家分支机构，在印度二手商用车融资市场中占2 5%的份额。无组织的私人出资方占据了余下的大部分市场份额。
该公司充分了解其借款人的信用风险、业务情况及其车辆价值，并要求一线员工每月拜访借款人。在这样的拜访中，一线员工常常能收到借款人的现金付款。
智利信贷和投资银行（BCI）。作为拥有400亿美元资产的智利第四大银行，智利信贷和投资银行最近被洛斯安第斯大学（Universidad de los Andes）评为智利最具创新力企业第二名。这主要是因为该行拥有强大的数字和后台产品，并致力于提高客户满意度。例如，顾客只要用智能手机拍下支票的照片，就可以将支票存入账户。在新的软件和系统的帮助下，中小企业可以在日常营业时间之外获得对信贷额度以及其它产品的自动化审批。
2012 年，智利信贷和投资银行推出改革项目，旨在改善客户体验，比如：当客户进入银行时给予亲切问候、缩短等候时间、简化定价、提供金融工具和视频等。在过去五年中，该行是智利增长最快的银行。2012年，该行的股本回报率取得了智利第二高的佳绩。
充分利用数字技术
明智的企业正在设法利用移动技术和互联网来接触新的网络用户，与传统客户建立联系，并打造全新的业务模式以克服新兴市场的制约因素。虽然在新兴市场中，互联网和移动技术的覆盖范围参差不齐，但创新水平之高却超乎想象。在没有对硬件基础设施（比如门店和分支机构）进行保障性投资的情况下，许多企业将资源集中在网络和移动渠道上。
案例
小米。这家成立于2010年的手机公司通过抓住中国年轻人对互联网的热情，以迅雷不及掩耳之势在市场上大获成功。仅在2013年，小米就以三星和苹果手机一半的价格在中国售出了1,870万部小米手机，超过了苹果手机在中国的销量。目前，小米的营业收入已超过50亿美元。公司创始人兼首席执行官雷军雄心勃勃地预测，小米手机在2014年的销量可达到6,000万部。
小米将其官网作为唯一的销售渠道，以达到控制成本的目的。小米网站每次能出售20万至30万部手机，有时甚至会在数分钟内就被抢购一空。
小米也掌握着在线营销平台。公司的社交媒体团队在微信、百度、QQ以及其它网络论坛上表现活跃。雷军的新浪微博有800万粉丝。而新浪微博正是当今中国最受欢迎的社交媒体平台之一。
同时，小米还通过社交媒体来接收客户的反馈意见，进而改善其产品。例如，小米每周都会根据客户的反馈来更新其一款名为MIUI的安卓系统手机固件。
高速运营
事实证明，本土巨擘企业非常善于快速成功地打造自身业务。它们大量招收员工，开拓新的细分市场，并迅速成为市场领导者。在那些覆盖不同地区和客户群的市场中，许多本土巨擘企业建立了全国性的品牌以及销售和零售业务。这些优势在新兴市场尤为重要，因为新兴市场中的客户往往正在形成对企业的第一印象，而且这样的印象通常难以磨灭。许多本土巨擘企业还依靠收购或资本支出在本土市场中占领一片天地。本土巨擘企业的成功经验表明，它们知道如何在不牺牲企业根基的前提下进行业务扩张。
案例
Magazine Luiza。这家零售商自2009年起便以超过26%的年增长率快速发展。其2013年的销售额已达到约41亿美元。这主要归因于该公司满足了巴西不断壮大的中产阶级的需求。通过几次收购，Magazine Luiza的门店数量在过去十年中已增长了两倍多。但该公司同时还采取自主发展的方式在重要城市进行扩张，比如在2008年的一天内就在圣保罗新开了44家门店。
Magazine Luiza超过85%的销售额是来自传统门店。在这些门店中，家用电器、电子产品、电脑及其它数码设备、家具和玩具等是热销品类。在2011年公开募股之后，Magazine Luiza开始大力推行电子商务。得益于社会化购物服务等创新做法以及强大的执行能力，其网上销售的增长速度已超过传统销售。例如，Magazine Luiza已在Facebook及其它网络平台创建网上商店，让顾客亲自将商品卖给自己的亲朋好友，以此赚取佣金。Magazine Luiza是巴西唯一一家真正意义上的多渠道零售商，以同一个品牌、同一套物流管理及后台软件来销售所有的商品和服务。
适应不确定因素和具体情况
尽管新兴市场已获得极大发展，但其环境依然充满挑战：供电服务时有不稳；公路和铁路网络、高速无线网络以及港口等设施在许多地方仍在建设之中；以及市场信息不均衡等。在所有市场中都极为重要的人才资源对于新兴市场而言尤为宝贵。面对这些制约因素，许多本土巨擘企业以极具创意的方式开展工作。它们利用了上文所述的关键制胜因素，创造出其它企业难以复制的优势。
案例
Ozon.ru。Ozone.ru是俄罗斯规模最大且最受客户信赖的电子商务企业之一，其在2013年的交易总额达到7.5亿美元，并拥有1,700万用户。该公司不仅克服了网络购物的两大阻碍因素—即速度慢且不可靠的邮政投递以及较低的信用卡使用率，而且把这些制约因素转化为优势。
Ozon . ru建立了自己的派送公司O-Courier。目前，O-Courier在俄罗斯的550个城市拥有业务运营，并有2,300多个取货点。在Ozon.ru的订单中只有大约8%依靠邮政服务来进行投递。虽然大多数顾客仍然使用现金付款，但Ozon.ru正在投资开发电子支付技术。
互联网在俄罗斯市场的渗透率仍相对较低：在俄罗斯1.4亿的人口中只有大约6,600万人是互联网用户。在这样的市场环境下，Ozon . ru的发展前景一片光明。该公司目前是俄罗斯领先的在线旅行代理商，并且在网上图书市场中占据了63%的份额。
打造人才引擎
人才短缺问题在新兴市场尤为突出。过去，企业不能提供与学校同等水平的培训和发展项目，而学校则不能持续输送满足企业需求的合格候选人。在新兴市场中，跳槽往往被认为是职场进阶的最快途径。本土巨擘企业成功地克服了这些制约因素。它们雇用了当地的顶尖人才，并建立起一个令人感到愉快并有所收获的工作环境，以留住这些人才。本土巨擘企业还在人力资本管理方面采取有力措施，以识别、培养和提升最出色的人才，并帮助员工提高技能。
案例
江苏恒瑞医药股份有限公司。这家中国医药行业的领先企业致力于培养优秀的研究科学家，并在此基础上制定了一套清晰缜密的战略。公司大力投入在那些医疗需求尚未得到满足且享有政府大力支持的疾病治疗领域，如肿瘤和糖尿病等。
为了研发治疗这些疾病的药物，江苏恒瑞聘请了1,300多名高度专业化的科学家。其中四位科学家还是政府“千人计划”中的成员。该计划旨在吸引国外优秀科学家来中国工作。除了利用这项高度优选的计划，江苏恒瑞还从本地及海外大学招纳贤才，同时吸引那些拥有跨国公司工作经验的科学家。
江苏恒瑞在过去四年中以24%的年增长率迅速发展，其2012年的销售额达到近9亿美元。公司将收入的10%用于研发，这一比例超过了中国的行业平均水平。江苏恒瑞共有四个研发中心，分设在成都、连云港、上海和美国。
建立卓越的职能
许多本土巨擘企业建立了能够媲美跨国企业的能力，从而在竞争中脱颖而出。这些能力包括：业务模式创新、技术创新、卓越运营、品牌和营销、产品供应以及客户服务。以下例证充分说明了部分企业如何通过发展此类能力来制胜本地市场。
案例
Discovery Health（业务模式创新）。作为南非最大的私人保险管理公司，Discovery Health拥有超过240万名客户。但该公司最吸引人的地方在于，其改变了医疗保险的规则。Discovery Health与其它公司合作推出类似航空常旅客飞行里程的积分计划，用以鼓励推行健康的生活习惯，比如体育锻炼和购买健康食品等。该公司的奖励多种多样，从降低保费到境外旅行不一而足。
南非一家名为PicknPay的连锁杂货店，为其10,000种健康食品提供最高至25%的折扣。包括Kulula在内的多家航空公司也推出折扣航班。Discovery Health通过对健身俱乐部会员卡的刷卡次数进行分析来计算健身房的出勤率。
这项名为Vitality的奖励计划已经推出16年。近70%的Discovery Health会员参加了此项计划。2 012年，该公司开发了一款i P a d 应用程序，可以让医生查看Vitality的患者病历。该公司表示Vitality通过减少疾病和缩短住院时间来得到回报。
IndiGo（卓越运营）。IndiGo是印度最大、也是唯一公布了2009年至2013年年利润的本土航空公司。其在2013财年的营收为17亿美元，盈利为1. 27亿美元。这家廉价航空尽可能地提高其飞机的使用率，专注于热门航线并减少浪费。
IndiGo使用空客A320系列飞机。这类型号飞机的维护、修理和操作都比较简单，比如机组可在31分钟内使飞机准备就绪。机群的平均使用年限都少于三年，以保证较低的维护成本。为了节省燃料，IndiGo认真指导飞行员如何逐渐爬升到飞行高度，甚至还减少了机舱内厚重的杂志数量。这家航空公司的每架飞机平均拥有10 0名员工，这一比例远低于其它竞争者。
作为一家持续盈利的企业，IndiGo能够通过谈判获得极具吸引力和创意的融资及营运条件。这些按飞行小时包修（powerby the hour）合同要求公司在飞机使用时付费，并且供应商需要提供备件以及按需支付置换费用。
Cielo（客户服务）。巴西最大的信用卡和借记卡企业Cielo在2010年上市后面临一系列严峻的挑战。Cielo曾是Visa卡的独家交易处理公司，而Redecard则专门处理万事达卡的交易。巴西政府后来放开了支付处理领域的竞争，从而导致一些雄心勃勃的国内企业和全球企业向巴西市场进军。这些竞争者将价格作为主要武器，开始向Cielo的重要客户发动攻势。
在这样的形势下，Cielo采用四种方式进行应对。首先，该公司做出有力承诺，采取一切措施以保持自身的市场领导地位。其次，公司对创新（比如便携式POS机和电子商务服务）进行大力投入。第三，公司强化了自身与最大客户之间的关系，并积极开拓中小型市场。第四，公司进行了一系列有选择的收购，以拓展在移动、电子商务以及其它领域的能力。
Cielo的战略取得了成功。自首次公开募股以来，该公司成功保持了市场领先地位，其市场份额超过了50%。2013年，Cielo的营收达到29亿美元，处理的交易数量达50亿左右，为150万活跃的商家提供服务，并连续第三年被本地顶尖商业杂志《Istoé Dinheiro》评为巴西最佳金融服务企业。