2020-09-11

肖宏江履新中民新能一年:做自己的事,励精图治、瘦身健体

新京报

       “给我一年半的时间,我认为中民新能完全可以成为一家比较优秀的光伏发电企业,可以基本上解决目前的流动性和管理两大问题。”中民新能总裁肖宏江日前接受新京报贝壳财经记者独家采访时如是说。

       肖宏江曾任湖北能源集团董事长,现为中民投集团执委、中民新能总裁。2019年加入这一国内最大民营投资集团,并负责中民投旗下实体资产和债务最大之一的中民新能。能否拯救中民新能,成为外界对能源老将肖宏江的最大关注点。

       贝壳财经:你来中民新能近一年了,工作压力大不大?相比于你之前的履历和工作,和中民新能有什么不同?

       肖宏江:来中民新能还差一个月时间满一年。我之前在国有企业的电力系统、能源战线工作四十年了,到中民新能来,感觉还是有些不一样。

       因为在国有企业工作多年,我对国有企业的整套管理体系应该说是非常熟悉的。在能源方面,基本除了石油以外,其他的火电、水电、风电、太阳能发电、生物质发电、核电、天然气、煤炭等,这些领域我从投资、管理到经营都实践过,也积累了一定的经验。离开国有企业后,我感觉应该将自己这么多年积累的经验在民营企业的机制里发挥好,将二者有效结合,这也是我一生工作中的一次尝试。

       国有企业有国有企业的特点,民营企业的也有民营企业的特点,如何有效发挥好双方的特点,对整个企业管理来说有极大的探索价值,应该总结一些经验教训。

       我过去管理的企业从容量上来说大概是1000多万千瓦的装机容量,中民新能是100多万千瓦,接近十分之一。并且中民新能是单一的光伏发电,从整个发电领域来看光伏发电是管理体系相对较为成熟简便的。

 

       贝壳财经:中民新能为什么陷入困境?

        肖宏江:我来之后经过将近一个月的调研后,了解到中民新能存在的不是简单的发电企业管理问题。应该说自公司成立后,首先,公司的发展定位、战略定位不准确,第二,战略存在动摇。中民新能成立时提出要引领中国和世界的新能源发展,但在发展过程中企业的定位不断摇摆,最后导致主业的目标发生一些偏差,造成一些投资失误,特别是涉猎我们不熟悉的产业包括农业、天然气、上市公司、基金公司、房地产等,致使资产闲置遭受损失。

       另外在决定企业定位的过程中,没有按照战略定位有效地配置专业人才和专业管理人员,没有引进优良发电企业的经验和制度,因此中民新能在投资、人才、运营管理、规范制度、安全生产效率等方面,都与国有发电企业和一些有效管理的民营发电企业存在较大差距。

       再加上我们有27亿的国补——国家新能源补贴资金没有到位,综合起来给中民新能带来了几大问题:流动性,管理问题,人才的流失和错配。这是我接手时主要的困难。
 

       贝壳财经:这一年工作的完成进展怎么样?

       肖宏江:在办法方面,首先是明确战略定位,我们这个企业就是一个典型的光伏发电企业,这个定位要明确。

       第二步,明确管理方式,总部管什么,发电厂管什么,管理内容要定位准。第三步,按照谁管理,谁负责,谁承担责任的基本思路,明确各个岗位员工的管理责任和管理报酬。第四步,按照岗位和责任进行人才配置的双向选择,建立人才配备的流动机制。第五步,实行责任制的目标考核,奖惩兑现。通过这些步骤,目前我们从机关到发电厂的有效管理体制已经基本完成,可以让生产力充分地发挥作用,让生产关系适应生产力和促进生产力的发展。

       管理上我们现在导向是以生产安全管理为主,以提质增效为主,以充分发挥我们闲置资产的效率为主,以适当地发展为主。

       要适当地发展,因为我们能力还有限,但是有些机遇也不能错过。比如说今年是国家光伏发电指标的最后一次竞价年,我们在宁夏盐池成功竞价了200兆瓦。借此我们可以将宁夏的闲置资产盘活,提升效益。

       我们现在是两方面着手,两手抓,一手解决我们过去管理存在的不足,一手适当发展。之所以不规模地发展,因为自身流动性解决和人才配备还需要过程,所以采用适当发展的方法解决我们存在的历史存量问题。

       应该说我们目前提质增效很有成效,适度发展也很有成效,管理特别是安全生产管理的提升对我们增加效益有很大作用。这几点相加,我现在才可以承诺,再给一年半时间,基本上就可以解决流动性和管理两大问题。

       利润提升,员工才能分享企业发展带来的成果,我们才能兼顾社会、股东和员工三者的关系,将之平衡好,为员工创造一种持续价值,让员工过得更有尊严更有幸福感,达到这样一个企业管理的目的,对社会对股东都作出巨大贡献。我们的员工也都清醒认识到这点,这一年来企业管理提升了,大家积极性提高了,精神面貌也焕发了。现场工作人员条件这么辛苦,疫情期间都坚持上班坚持发电,坚持提高我们的生产安全效益。

       因此从今年的总体情况来看的话,我们这个企业应该来说不会亏损,我预计到年终我们利润有两个到三个亿左右,就这样的基本水平。

       贝壳财经:这一年的工作给自己打多少分?

       肖宏江:这一年给自己打85分。我认为企业管理是有一个循序渐进的过程,不是一蹴而就的。从投资到管理到设备到安全,各个方面不断遇到的问题需要我们去解决,存在的很多存量资产需要我们进一步盘活,人才配备和培训的提高,整体制度的流程化和理顺,都有一个过程。

       与更先进的国有发电企业和做得好的民营发电企业对标来看,我们还有很多不足,还有很多需要提高的方面,特别在人才培养上需要进一步提升。因此我只能给自己打85分,后续的路还很长。我之前在湖北能源也工作了14年,管理理念和经验制度都是不断打磨才形成的。

       贝壳财经:你有信心中民新能真的能转危为机吗?

       肖宏江:我在刚到中民新能的时候组织调研和职工座谈了解企业存在的问题,看到我们员工个体素质都很高,学历也高,人也年轻,我当时的想法我也公开和我们员工讲话说了,我说看到你们这么年轻,这么优秀,我真的感到很心酸;企业走到现在的地步,大家都说一手好牌没有打好,所以我是下定决心,一定要用我四十多年积累的企业管理经验,让大家逐步走出困境,能够过上有尊严的生活。

       要单独地解剖中民新能这样一家企业的话,我们是能够承受自主经营、自我生存、自我发展、良性循环的。但是由于外部的断贷,由于国补的不到位,造成了我们流动性的问题,使我们与供应商的矛盾不断加大。我们现在就靠自己来解决流动性问题,走出困境,靠企业内部团结,提质增效,以及规范管理。

 

       贝壳财经:中民新能目前流动性困难的解决进展如何,预计何时可以完全解决?是否获得了来自政府与金融机构等的支持?他们的态度是怎么样的?

       肖宏江:如果再给我一年半的时间,我认为中民新能完全可以成为一家比较优秀的光伏发电企业,可以基本上解决目前的流动性和管理两大问题。

       目前银行没有新增贷款,国家是在不断支持,例如国家支持民营企业经济发展的政策,对银行信号的释放。我们也寄希望于此,也在不断做银行工作,贷款是否可以延期展期,是否可以降低利率。财政部的国补第七批第八批也在下拨,各方面的一些支持,结合我们自身努力来解决流动性危机问题。

       贝壳财经:目前中民新能的经营业绩是怎么样的,资产与负债规模大概是怎样的?

       肖宏江:我记得我们去年同期是亏损9000万,今年上半年同期的话,我们盈利1.3个亿。

       就是通过各种有效的管理和思想理念的理顺。比如我们原来办公地点是在健壹景园,位置是相当好的,一年租金1400万,年后搬到这里来了,一年租金300多万,就节约了1000万。

       现阶段我们整体的循环管理体制基本完成,并且从疫情后这几个月有效运转的情况来看,应该还是与企业相适应的。今年上半年无论是我们的项目建设管理、安全生产还是发电量都得到了提升,最后体现在我们的效益上。

       中民新能现在总资产160个亿,净资产80个亿,负债率大概50%不到,应该说是很好的一个企业。

 

       贝壳财经:你今年5月在工作会议上提出,中民新能的定位就是一个典型的光伏发电企业,至少在一个5年计划内,要一心一意把光伏电站搞好。中民新能目前共有多少座光伏电站,累计发电量是多少,在行业内处于怎样的位置?接下来对光伏电站的发展有哪些指标与规划?

       肖宏江:从中民新能产业投资产业规模来看,目前主要的有效产业就是光伏发电了,光伏发电就是主业,只能盘好这一块,而且重要的资产投资也在这里,90%的投资都在光伏。

       目前我们电站总数量为30座,并网容量1537.85兆瓦,2020年1到8月发电量共计13.94亿千瓦时。

       行业内的话,我们在行业内还没有排队,不存在掉队。我认为应该做好自己的事,不要去攀比,励精图治,瘦身健体。规模发展还得把我们现有的流动性问题解决再说,一步一步地来。

       有想法有规划,有储备,下一步就是拼管理拼实力。我们有储备,在宁夏和内蒙都有土地资源的储备。今后国家不存在招标和补贴了,进入平价时代,这个时候就看我们自身具备的能力怎么样。例如我们在宁夏还有一个GW的储备。今后我们也会结合国家的发展规划来制定调整我们的储备和消纳。